* Vnímají zaměstnanci možnost vzdělávání jako benefit? Nevidí v něm třeba jen nutné zlo?
To, zda zaměstnanci chápou další vzdělávání jako benefi t, nebo jako „otravnou“ ztrátu času, závisí především na dvou faktorech - firemní kultuře a způsobu provedení. Vysvětlím. Pokud ve firmě vládne formalismus a věci se dělají, aby bylo splněno nařízení shora, pak zaměstnanci nemají většinou ze školení radost. Pokud však jsou majitelé či manažeři osvícení lidé a vědí, že lidi bude vzdělávání zajímat jen tehdy, když je uplatní v praxi, pak je to v pořádku. Nadšení nečekejte, ale spokojenost ano. Tím druhým zásadním faktorem je samotné provedení vzdělávacích aktivit. Omílání pouček, sáhodlouhé výklady a teoretizování přece nemůže dospělé lidi zaujmout. Naopak, jestliže lidé zjistí, že lektor či trenér své věci opravdu rozumí, že jim dokáže otevřít oči a pomůže leccos pochopit, pak bývají motivovaní.
* Populace stárne, což se projevuje i ve firmách, kde se mohou objevovat střety mezi mladší a starší generací. Dají se generační rozdíly řešit vzděláváním?
Ano, jsem přesvědčen, že rozumní lidé ve vedení firem umí využít silných stránek obou generací. Není však třeba generační střety démonizovat. Rozdíly v myšlení a v postojích lidí různých generací byly a budou. Ve firmách se musíme naučit více spoléhat na lidi zralé, přijmout jejich možná pomalejší tempo či větší obezřetnost v rozhodování. Dnešní kult mládí a trochu uspěchaný životní rytmus tomu zatím nepomáhá, ale dají se najít nástroje, jak generace propojit a sblížit. Mohu zmínit vytváření tzv. mentorských dvojic. Mladý člověk pomůže staršímu se zvládnutím moderních technologií, například tabletu, smartphonu či prostě jen s rychlejší orientací na internetu. Starší z dvojice naopak předá pracovní zkušenosti a svoje best practice. Ukazuje se, že takový přístup „vzdělávání on the job“ nejen rozvíjí dovednosti, ale - a to je možná ještě důležitější - sbližuje obě generace, podporuje jejich komunikaci a spolupráci. Tato až individuální výuka má vysokou účinnost, významně snižuje počet konfliktů a vede k nižší fluktuaci. Nakonec však nejdůležitější zůstane obyčejná lidská slušnost, pochopení a vzájemný respekt.
* Zmínil jste individuální vzdělávání. Můžeme i to považovat za trend?
Plošné vzdělávání zaměstnanců, stovek pracovníků na jedno téma, je sice jednoduché na organizaci, ale míra efektivity je nízká. Dnes firmy více prostředků investují do počáteční identifikace skutečných potřeb jednotlivců a do následného nastavení individuálního programu rozvoje. Tento způsob přináší rychlejší výsledky a umožňuje vyšší motivaci. U vyšších manažerských pozic je tento postup nezbytný. Z toho důvodu například i roste význam a využívání koučinku jako nástroje pro rozvoj top manažerů. Považuji individualizaci vzdělávání za nutnost, nejen za trend.
* Co přesně znamená koučink?
Chápu jej jako nástroj podpory či provázení jedince nebo skupiny nějakou oblastí či situací. Koučink může být velmi efektivní, není však všespasitelný. Ne každý jedinec či tým je vhodný ke koučování, ne každý „kouč“ dokáže opravdu koučovat. Důležité je si uvědomit, že hlavním aktérem koučovacího procesu je sám koučovaný. Koučink proto doporučuji především lidem motivovaným, těm, kteří chtějí něco změnit.
* Zastavme se na chvíli u vrcholových manažerů. Jaké kurzy, školení či formy vzdělávání vyhledávají právě oni?
Paradoxně právě manažeři ve vysokých pozicích představovali dlouho opomíjenou skupinu. Lidé, kteří se dostali na vrchol, jsou plně odpovědní za firmy a pracovníky v nich. Řeší nelehké situace a zjišťují, že se nemají s kým poradit nebo od koho se učit. Co ale mohou, je inspirovat se navzájem či čerpat zkušenosti z odlišných oborů. To umožňují třeba cílené manažerské konference, workshopy a semináře s osobnostmi. Považuji za důležité, že si to dnešní vrcholoví manažeři uvědomují a nezůstávají na místě.
* Školení zaměstnanců je nákladné. Existuje způsob, jak lidi na nižších a středních pozicích kvalitně vzdělávat a přitom udržet náklady pod kontrolou?
Je možnost přenést část rozvoje těchto skupin pracovníků do virtuálního prostředí. Videopřednášky snadno dostupné třeba na YouTube, kvalitní interaktivní e-learning, virtuální učebny, kde se setkávají lektoři se skupinou studentů sice ve stejný čas, ale z různých míst. Pro střední pozice lze využít aplikace na smartphonech, edukativní hry, komplexní Learning Management System a další formy. Všechny uvedené možnosti mají společné vyšší vstupní investice, ale jejich další využívání je levné a odpadá celá řada nákladů na cestu, učebnu a lektora. Ale dovolte mi vyjádřit i trochu konzervativní názor: Živého člověka nenahradíte a diskuse či společné aktivity, skupinová dynamika a emoce jsou pro vzdělávání mimořádně důležité.
* Co byste doporučil firmě, která nemá na vzdělávání dostatek vlastních financí?
Asi neřeknu nic objevného, když zmíním evropské dotace. Z nich už uhradila vzdělávání velká řada českých firem a domnívám se, že v následujícím dotačním období tomu nebude jinak. Myslím si, že to jsou jedny z nejlépe investovaných peněz EU, protože pro úspěch firem, ale i české ekonomiky jsou lidé a jejich kvalita zcela rozhodujícím faktorem. Pokud si firmy nevědí rady se žádostí, mohou se obrátiti na Registr dotačních příležitostí.
* Říká se, že kovářova kobyla chodí často bosa. Jaký systém vzdělávání jste zavedli ve vaší společnosti?
Protože Everesta je především vzdělávací a poradenská společnost, realizujeme vzdělávání lidí především vlastními silami. Máme systém interních tréninků a seminářů, které se liší rozsahem a frekvencí podle jednotlivých pozic. Jinak se scházejí a pracují na sobě naši lektoři a poradci, jinak obchodní tým atd. Lidé z vedení společnosti nebo klíčoví specialisté mají možnost výběru externích aktivit, ale často se účastníme našich vlastních programů. Když například naše sesterská společnost Eyrie uspořádá setkání se zajímavou osobností, rádi se připojíme.
Radomil Bábek
Generální ředitel a předseda dozorčí rady podnikatelské skupiny společností Everesta, Eyrie, ECS Eurofinance, Inboox a Marketeers. Působí jako poradce, krizový manažer a kouč pro vrcholové manažery a majitele firem.
Text vznikl ve spolupráci s poradenskou a servisní společností Everesta
